A finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, el mundo vivió una revolución tecnológica, misma que originó procesos turbulentos de reacomodo, de estabilización, de entendimiento. La economía, la industria, la agricultura y la sociedad se encontraban en medio de todo este cambio, por ende, cada uno de ellos resultó afectado. (Kalakota y Robinson, 2001). Como lo dan a conocer Kalakota y Robinson (2001) y Norris Grant, Hurley James, Hartley Kennet, Dunleavy John, Balls John (2000), el Internet en toda esta revolución ha llegado a ser aceptado rápidamente por sobre los demás medios de comunicación como son el teléfono, la radio, la televisión, los cuales su tiempo de aceptación fue mucho mas largo.
Debido a ello, y que el Internet ha venido para quedarse y desarrollarse, impacta a cada organización, según Dowding (2001), se han abierto muchas puertas de oportunidad para los negocios con la variante de que tienen que adaptarse a los nuevos valores, reglas, y por ende realizar un cambio en su forma de hacer negocio. (Siebel2, 2003; Brenix 2003; Faramarz 2001). Esta nueva forma de hacer negocio, es un modelo disciplinado, una transformación completa de las relaciones de negocio, la manera de gestionar la eficiencia, la velocidad, la innovación y la creación de valor, se le es llamado e-business.
Para lograr esta transformación, este negocio electrónico, se necesita una serie de tecnologías como son ERP, SCM, CRM, KM y BI las cuales permitirán que el e-business, se desarrolle.
jueves, 11 de septiembre de 2008
E-business. Tecnologías de información para E-business
Auditoría de seguridad de sistemas de información
Una auditoría de seguridad informática o auditoría de seguridad de sistemas de información (SI) es el estudio que comprende el análisis y gestión de sistemas para identificar y posteriormente corregir las diversas vulnerabilidades que pudieran presentarse en una revisión exhaustiva de las estaciones de trabajo, redes de comunicaciones o servidores.
Una vez obtenidos los resultados, se detallan, archivan y reportan a los responsables quienes deberán establecer medidas preventivas de refuerzo, siguiendo siempre un proceso secuencial que permita a los administradores mejorar la seguridad de sus sistemas aprendiendo de los errores cometidos con anterioridad.
Las auditorías de seguridad de SI permiten conocer en el momento de su realización cuál es la situación exacta de sus activos de información en cuanto a protección, control y medidas de seguridad.
Fases de una auditoría
Los servicios de auditoría constan de las siguientes fases:
Enumeración de redes, topologías y protocolos
Identificación de sistemas y dispositivos
Identificación de los sistemas operativos instalados
Análisis de servicios y aplicaciones
Detección, comprobación y evaluación de vulnerabilidades
Medidas específicas de corrección
Recomendaciones sobre implantación de medidas preventivas.
Tipos de auditoría
Los servicios de auditoría pueden ser de distinta índole:
Auditoría de seguridad interna. En este tipo de auditoría se contrasta el nivel de seguridad y privacidad de las redes locales y corporativas de carácter interno
Auditoría de seguridad perimetral. En este tipo de análisis, el perímetro de la red local o corporativa es estudiado y se analiza el grado de seguridad que ofrece en las entradas exteriores
Test de intrusión. El test de intrusión es un método de auditoría mediante el cual se intenta acceder a los sistemas, para comprobar el nivel de resistencia a la intrusión no deseada. Es un complemento fundamental para la auditoría perimetral.
Análisis forense. El análisis forense es una metodología de estudio ideal para el análisis posterior de incidentes, mediante el cual se trata de reconstruir cómo se ha penetrado en el sistema, a la par que se valoran los daños ocasionados. Si los daños han provocado la inoperabilidad del sistema, el análisis se denomina análisis postmortem.
Auditoría de páginas web. Entendida como el análisis externo de la web, comprobando vulnerabilidades como la inyección de código sql, Verificación de existencia y anulación de posibilidades de Cross Site Scripting (XSS), etc.
Auditoría de código de aplicaciones. Análisis del código tanto de aplicaciones páginas Web como de cualquier tipo de aplicación, independientemente del lenguaje empleado
Realizar auditorías con cierta frecuencia asegura la integridad de los controles de seguridad aplicados a los sistemas de información. Acciones como el constante cambio en las configuraciones, la instalación de parches, actualización de los softwares y la adquisición de nuevo hardware hacen necesario que los sistemas estén continuamente verificados mediante auditoría.
Estándares de Auditoria Informática y de Seguridad
Una auditoría se realiza con base a un patron o conjunto de directrices o buenas practicas sugeridas. Existen estándares orientados a servir como base para auditorias de informática. Uno de ellos es COBIT (Objetivos de Control de la Tecnologías de la Información), dentro de los objetivos definidos como parámetro, se encuentra el "Garantizar la Seguridad de los Sistemas". Adicional a este estándar podemos encontrar el standard ISO 27002, el cual se conforma como un código internacional de buenas prácticas de seguridad de la información, este puede constituirse como una directriz de auditoria apoyandose de otros estándares de seguridad de la información que definen los requisitos de auditoria y sistemas de gestión de seguridad, como lo es el estándar [[ISO 27001]analizado por maritee.
Una vez obtenidos los resultados, se detallan, archivan y reportan a los responsables quienes deberán establecer medidas preventivas de refuerzo, siguiendo siempre un proceso secuencial que permita a los administradores mejorar la seguridad de sus sistemas aprendiendo de los errores cometidos con anterioridad.
Las auditorías de seguridad de SI permiten conocer en el momento de su realización cuál es la situación exacta de sus activos de información en cuanto a protección, control y medidas de seguridad.
Fases de una auditoría
Los servicios de auditoría constan de las siguientes fases:
Enumeración de redes, topologías y protocolos
Identificación de sistemas y dispositivos
Identificación de los sistemas operativos instalados
Análisis de servicios y aplicaciones
Detección, comprobación y evaluación de vulnerabilidades
Medidas específicas de corrección
Recomendaciones sobre implantación de medidas preventivas.
Tipos de auditoría
Los servicios de auditoría pueden ser de distinta índole:
Auditoría de seguridad interna. En este tipo de auditoría se contrasta el nivel de seguridad y privacidad de las redes locales y corporativas de carácter interno
Auditoría de seguridad perimetral. En este tipo de análisis, el perímetro de la red local o corporativa es estudiado y se analiza el grado de seguridad que ofrece en las entradas exteriores
Test de intrusión. El test de intrusión es un método de auditoría mediante el cual se intenta acceder a los sistemas, para comprobar el nivel de resistencia a la intrusión no deseada. Es un complemento fundamental para la auditoría perimetral.
Análisis forense. El análisis forense es una metodología de estudio ideal para el análisis posterior de incidentes, mediante el cual se trata de reconstruir cómo se ha penetrado en el sistema, a la par que se valoran los daños ocasionados. Si los daños han provocado la inoperabilidad del sistema, el análisis se denomina análisis postmortem.
Auditoría de páginas web. Entendida como el análisis externo de la web, comprobando vulnerabilidades como la inyección de código sql, Verificación de existencia y anulación de posibilidades de Cross Site Scripting (XSS), etc.
Auditoría de código de aplicaciones. Análisis del código tanto de aplicaciones páginas Web como de cualquier tipo de aplicación, independientemente del lenguaje empleado
Realizar auditorías con cierta frecuencia asegura la integridad de los controles de seguridad aplicados a los sistemas de información. Acciones como el constante cambio en las configuraciones, la instalación de parches, actualización de los softwares y la adquisición de nuevo hardware hacen necesario que los sistemas estén continuamente verificados mediante auditoría.
Estándares de Auditoria Informática y de Seguridad
Una auditoría se realiza con base a un patron o conjunto de directrices o buenas practicas sugeridas. Existen estándares orientados a servir como base para auditorias de informática. Uno de ellos es COBIT (Objetivos de Control de la Tecnologías de la Información), dentro de los objetivos definidos como parámetro, se encuentra el "Garantizar la Seguridad de los Sistemas". Adicional a este estándar podemos encontrar el standard ISO 27002, el cual se conforma como un código internacional de buenas prácticas de seguridad de la información, este puede constituirse como una directriz de auditoria apoyandose de otros estándares de seguridad de la información que definen los requisitos de auditoria y sistemas de gestión de seguridad, como lo es el estándar [[ISO 27001]analizado por maritee.
Tecnología de la información
La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información. Hoy en día, el término “tecnología de información” se suele mezclar con muchos aspectos de la computación y la tecnología y el término es más reconocible que antes. La tecnología de la información puede ser bastante amplio, cubriendo muchos campos. Los profesionales TI realizan una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a diseñar complejas redes de computación y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI incluyen, administración de datos, redes, ingeniería de hardware, diseño de programas y bases de datos, así como la administración y dirección de los sistemas completos. Cuando las tecnologías de computación y comunicación se combinan, el resultado es la tecnología de la información o “infotech”. La Tecnología de la Información (IT) es un término general que describe cualquier tecnología que ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o esparcir información.
Historia de la tecnología
El término “tecnología de información” vino alrededor de los años 70. Su concepto básico, sin embargo, puede ser remontado atras, incluso fomenta. A través del vigésimo siglo, una alianza entre las industrias militares y varias, ha existido en el desarrollo de la electrónica, de computadoras, y de la teoría de información. Los militares han conducido históricamente tal investigación proporcionando la motivación y financiándola para la innovación en el campo de la mecanización y de la computadora.
La primera computadora comercial era el UNIVAC I. Fue diseñada por J. Presper Eckert y Juan Mauchly para la oficina de censo de los EE.UU. En los años 70s se vio la subida de microordenadores, seguida de cerca por el ordenador personal de IBM en 1981. Desde entonces, cuatro generaciones de computadoras se han desarrollado. Cada generación representó un paso que fue caracterizado por el hardware del tamaño disminuido y de capacidades crecientes. La primera generación utilizó los tubos de vacío, segundos circuitos integrados de los transistores, y los terceros. La cuarta (y corriente) generación utiliza sistemas más complejos por ejemplo Muy-grande-escala la integración o el Sistema-en-uno-viruta.
La Tecnología de información hoy
Hoy, la tecnología de información del término se ha expandido para abarcar muchos aspectos de computadora y de la tecnología, y el término es más reconocible que antes. El paraguas de la tecnología de información puede ser absolutamente grande, cubriendo muchos campos. Los profesionales realizan una variedad de deberes que se extienden desde instalar usos, a diseñar redes de ordenadores y bases de datos complejas de la información. Algunos de los deberes que los profesionales realizan pueden incluir:
Gerencia de datos
Establecimiento de una red de la computadora
Diseño de los sistemas de la base de datos
Diseño del software
Sistemas de información de gerencia
Gerencia de sistemas
Una lista más extensa de asuntos relacionados se proporciona abajo.
Organizaciones de la industria
La tecnología de información del mundo y la alianza de los servicios (WITSA) es un consorcio sobre 60 asociaciones de la industria de la tecnología de información (IT) de economías alrededor del mundo. Fundado adentro 1978 y conocido originalmente como la asociación de la industria de servicios del mundo que computaba, WITSA ha asumido cada vez más un papel activo de la defensa en las ediciones internacionales del orden público que afectaban la creación de una infraestructura de información global robusta.
La asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es un grupo comercial de la industria para varias compañías de la tecnología de información de los EE.UU.
Fundado en 1961 como la asociación de las organizaciones de servicios de proceso de datos (ADAPSO), la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) proporciona el orden público global, el establecimiento de una red del negocio, y la dirección nacional para promover el crecimiento rápido continuado del IT industrial. ITAA consiste en aproximadamente 325 miembros corporativos a través de los EE.UU., y es secretaría de la tecnología de información del mundo y mantiene la alianza (WITSA), una red global de IT de los 67 países asociados.
NASSCOM es el cuerpo de la industria/la Cámara de Comercio para las compañías de la tecnología de información en la India. Ha sido instrumental en ayudar a la industria india de la tecnología de información
Industrias dependientes
Aunque muchas organizaciones dependen mucho de IT para conseguir su trabajo hecho, las industrias siguientes son directamente dependientes en IT.
Computer
Software
Consultaría de la tecnología de la información
La tecnología de información con servicios
Outsourcing de proceso del negocio
Intervención de la tecnología de información
Intervención de la seguridad de la computadora
Tecnología de la comunicación
Computadora
Informática
Ciencias de la información
Seguridad de la información
World Wide Web
Biblioteca Digital
Reconocimiento de patrón
Gerencia de datos
Proceso de datos
El perforar de los datos
Explotación minera de los datos
Transformación de los datos
Meta datos
Almacenamiento de datos
Base de datos
Establecimiento de una red de datos
Administración y automatización de la base de datos
Gravamen de la tecnología
Criptografía
Biblioteca de la infraestructura de la tecnología de información
Gobierno de la tecnología de información
Telemática
Gerencia de sistemas
Historia de la tecnología
El término “tecnología de información” vino alrededor de los años 70. Su concepto básico, sin embargo, puede ser remontado atras, incluso fomenta. A través del vigésimo siglo, una alianza entre las industrias militares y varias, ha existido en el desarrollo de la electrónica, de computadoras, y de la teoría de información. Los militares han conducido históricamente tal investigación proporcionando la motivación y financiándola para la innovación en el campo de la mecanización y de la computadora.
La primera computadora comercial era el UNIVAC I. Fue diseñada por J. Presper Eckert y Juan Mauchly para la oficina de censo de los EE.UU. En los años 70s se vio la subida de microordenadores, seguida de cerca por el ordenador personal de IBM en 1981. Desde entonces, cuatro generaciones de computadoras se han desarrollado. Cada generación representó un paso que fue caracterizado por el hardware del tamaño disminuido y de capacidades crecientes. La primera generación utilizó los tubos de vacío, segundos circuitos integrados de los transistores, y los terceros. La cuarta (y corriente) generación utiliza sistemas más complejos por ejemplo Muy-grande-escala la integración o el Sistema-en-uno-viruta.
La Tecnología de información hoy
Hoy, la tecnología de información del término se ha expandido para abarcar muchos aspectos de computadora y de la tecnología, y el término es más reconocible que antes. El paraguas de la tecnología de información puede ser absolutamente grande, cubriendo muchos campos. Los profesionales realizan una variedad de deberes que se extienden desde instalar usos, a diseñar redes de ordenadores y bases de datos complejas de la información. Algunos de los deberes que los profesionales realizan pueden incluir:
Gerencia de datos
Establecimiento de una red de la computadora
Diseño de los sistemas de la base de datos
Diseño del software
Sistemas de información de gerencia
Gerencia de sistemas
Una lista más extensa de asuntos relacionados se proporciona abajo.
Organizaciones de la industria
La tecnología de información del mundo y la alianza de los servicios (WITSA) es un consorcio sobre 60 asociaciones de la industria de la tecnología de información (IT) de economías alrededor del mundo. Fundado adentro 1978 y conocido originalmente como la asociación de la industria de servicios del mundo que computaba, WITSA ha asumido cada vez más un papel activo de la defensa en las ediciones internacionales del orden público que afectaban la creación de una infraestructura de información global robusta.
La asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es un grupo comercial de la industria para varias compañías de la tecnología de información de los EE.UU.
Fundado en 1961 como la asociación de las organizaciones de servicios de proceso de datos (ADAPSO), la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) proporciona el orden público global, el establecimiento de una red del negocio, y la dirección nacional para promover el crecimiento rápido continuado del IT industrial. ITAA consiste en aproximadamente 325 miembros corporativos a través de los EE.UU., y es secretaría de la tecnología de información del mundo y mantiene la alianza (WITSA), una red global de IT de los 67 países asociados.
NASSCOM es el cuerpo de la industria/la Cámara de Comercio para las compañías de la tecnología de información en la India. Ha sido instrumental en ayudar a la industria india de la tecnología de información
Industrias dependientes
Aunque muchas organizaciones dependen mucho de IT para conseguir su trabajo hecho, las industrias siguientes son directamente dependientes en IT.
Computer
Software
Consultaría de la tecnología de la información
La tecnología de información con servicios
Outsourcing de proceso del negocio
Intervención de la tecnología de información
Intervención de la seguridad de la computadora
Tecnología de la comunicación
Computadora
Informática
Ciencias de la información
Seguridad de la información
World Wide Web
Biblioteca Digital
Reconocimiento de patrón
Gerencia de datos
Proceso de datos
El perforar de los datos
Explotación minera de los datos
Transformación de los datos
Meta datos
Almacenamiento de datos
Base de datos
Establecimiento de una red de datos
Administración y automatización de la base de datos
Gravamen de la tecnología
Criptografía
Biblioteca de la infraestructura de la tecnología de información
Gobierno de la tecnología de información
Telemática
Gerencia de sistemas
Cadena de valor
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías
Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por Porter[2]) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor"
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías
Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por Porter[2]) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor"
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard – BSC)
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Just in Time (Método justo a tiempo)
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.
Objetivos
Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales
Minimizar tiempos de entrega,
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.
Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios.
Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.
Tolerancia cero a errores,
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
5S Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
Cero paradas técnicas,
Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.
Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas.
SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa:
Reducir el tiempo de preparación en producción
Reducir el tamaño del inventario en más del 25%
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
Producir lotes pequeños
Reducir inventarios
Permitir tiempos de entrega más cortos
Tener unos tiempos de cambio más fiables
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.
TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
La gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza mediante Kanban: una ficha de papel asociada a un recipiente.
Kanban
Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban:
No Kanban no componente
Solo se utilizan componentes con buena calidad
No sobreproducción
Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
Solo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanban
Implica la obligación de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen: concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal es un avance gradual y lento sin grandes medios.
Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
El precio de venta del producto vendrá dado por las condiciones del mercado; el precio de coste será un objetivo en función del beneficio que queramos obtener;esto contradice la concepción de Frederick W. Taylor (USA, s. XIX) que piensa que el precio de venta debe de ser el Coste + el Beneficio.
Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.
Objetivos
Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales
Minimizar tiempos de entrega,
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.
Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios.
Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.
Tolerancia cero a errores,
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
5S Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
Cero paradas técnicas,
Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.
Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas.
SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa:
Reducir el tiempo de preparación en producción
Reducir el tamaño del inventario en más del 25%
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
Producir lotes pequeños
Reducir inventarios
Permitir tiempos de entrega más cortos
Tener unos tiempos de cambio más fiables
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.
TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
La gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza mediante Kanban: una ficha de papel asociada a un recipiente.
Kanban
Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban:
No Kanban no componente
Solo se utilizan componentes con buena calidad
No sobreproducción
Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
Solo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanban
Implica la obligación de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen: concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal es un avance gradual y lento sin grandes medios.
Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
El precio de venta del producto vendrá dado por las condiciones del mercado; el precio de coste será un objetivo en función del beneficio que queramos obtener;esto contradice la concepción de Frederick W. Taylor (USA, s. XIX) que piensa que el precio de venta debe de ser el Coste + el Beneficio.
OUTSOURCING o en Español Subcontratacion
Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización (no debe confundirse con terciarización) o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
El término asociado offshore outsourcing implica la trasferencia de empleos a otro país, si es que se subcontrata empresas extranjeras o bien estableciendo una base en sitios fuera del país.
Análisis
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.
Debido a esta demanda, los centros telefónicos de atención al cliente se han multiplicado en India, Pakistán, Filipinas, Chile, Uruguay, Canadá e incluso el Caribe. Muchas compañías, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en India y Pakistán para sus servicios técnicos y de atención al cliente: una de las quejas más recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicación entre los clientes y la plantilla sustituta.
Un término relacionado es el de la externalización de tareas (out-tasking): delegar una porción estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, típicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duración. Esto normalmente implica una gestión continua directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante.
La palabra subcontratación empezó a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del número de empresas de tecnología en los primeros años 90 que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atención al cliente. En algunos casos estas compañías han contratado escritores técnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los puntos clave de la información; además, han contactado con empresas de trabajo temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores poco cualificados que respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en centralitas telefónicas donde la información necesaria para asistir a los clientes estaba disponible en un sistema informático. En muchas ocasiones, los trabajadores no estaban autorizados para decirle al cliente que no trabajaban directamente para la compañía original. En algunos casos, ni siquiera podían identificarse con su nombre real.
Crítica
Las opiniones en contra de la subcontratación están basada en tres percepciones económicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como los casos del soporte telefónico de AT&T en los últimos años).
La subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
A favor
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:
Permite abaratar los costos de producción.
Permite obtener productos de mejor calidad.
Reduce el número de tareas rutinarias.
Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final.
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitación de empleados en un área específica), reemplazándolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos.
Para tener un ejemplo claro de las ventajas de la externalización de los procesos internos, analizando los gastos típicos de una empresa, vemos como actualmente las empresas dedican aproximadamente el 3% de los introitos anuales a la impresión y gestión de documentos. A través de una gestión coherente, se puede llegar a ahorrar el 30% de los actuales costes de impresión y gestión de documentos.
Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una empresa (gestión, administración y control de documentos) puede llevar a:
Reducción de los costes y del capital invertido.
Utilizo de las mejores prácticas y continua mejora de las mismas, gracias a la experiencia del proveedor del servicio subcontratado.
Flexibilidad máxima con consecuente mejora de la productividad del negocio
Casos
En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de Citibank después de que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India) adquirieran las contraseñas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percató del problema hasta que los clientes estadounidenses notaran el vacío en sus cuentas y lo denunciasen al banco.
En 2005, Intel descubrió y despidió a 250 empleados indios después de que falsificaran sus informes de costes, tras auditoría interna. El informe afirmaba que las malas prácticas en la plantilla como las de falsificar nóminas eran endémicas no sólo con los empleados de Intel sino en la totalidad de las empresas indias.
En 1987 el Banco de Crédito del Perú se convirtió en el principal cliente de COM S.A. (empresa que ofrecía al mercado, en esa época, un novedoso sistema de impresión de reportes en microfilm), al principio sólo autorizaba la salida de cintas magnéticas durante la noche para que la información fuera microfilmada, en todo momento un funcionario vigilaba la operación. Al constatar que los procedimientos de COM S.A. eran suficientemente seguros optó por el outsourcing para todos sus reportes. Se había roto un mito y la empresa proveedora terminó repartiendo a todas las agencias las microfichas con todos los reportes. Para comienzo de los años noventa COM S.A. prestaba dicho servicio a prácticamente todos los bancos del Perú.
Apología
Una encuesta reciente entre economistas realizada por el Wall Street Journal reveló que sólo el 16% creía que la subcontratación tenía un impacto significativo sobre el mercado laboral.
Una crítica a la subcontratación consiste en que la calidad del producto se ve resentida. Pero las empresas contratantes tienen la libertad de devolver las competencias delegadas si los beneficios acaban perjudicados por la mala calidad. De hecho, muchas compañías americanas, como Dell, han devuelto sus divisiones de atención al cliente a Estados Unidos tras una mala experiencia. La decisión de externalizar es como cualquier otra decisión corporativa en la que existe un componente de riesgo. Los detractores de la subcontratación hablan a menudo de sus fallos sin mencionar los casos en que tiene éxito.
La decisión de subcontratar es como la decisión de expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologías o contratar nuevos trabajadores. Si la compañía lo hace correctamente, redundará en mayores beneficios. Los defensores de la subcontratación creen que afirmar que provocará una menor calidad del producto no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del consumidor forzaría a las empresas a volver a gestionar los servicios delegados. Que grandes negocios subcontraten y continúen haciéndolo sugiere que en muchos casos sea beneficioso y que incremente la calidad del producto, rebaje sustancialmente los costes, o ambas cosas simultáneamente.
Algunos economistas han argumentado que la subcontratación es una forma de innovación tecnológica análoga a las máquinas en la cadena de ensamblaje de automóviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los obreros para ensamblar los componentes. Hoy, estos obreros han sido sustituidos por máquinas porque son más baratas a largo plazo y generan productos de mejor calidad.
El término asociado offshore outsourcing implica la trasferencia de empleos a otro país, si es que se subcontrata empresas extranjeras o bien estableciendo una base en sitios fuera del país.
Análisis
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.
Debido a esta demanda, los centros telefónicos de atención al cliente se han multiplicado en India, Pakistán, Filipinas, Chile, Uruguay, Canadá e incluso el Caribe. Muchas compañías, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en India y Pakistán para sus servicios técnicos y de atención al cliente: una de las quejas más recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicación entre los clientes y la plantilla sustituta.
Un término relacionado es el de la externalización de tareas (out-tasking): delegar una porción estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, típicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duración. Esto normalmente implica una gestión continua directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante.
La palabra subcontratación empezó a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del número de empresas de tecnología en los primeros años 90 que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atención al cliente. En algunos casos estas compañías han contratado escritores técnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los puntos clave de la información; además, han contactado con empresas de trabajo temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores poco cualificados que respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en centralitas telefónicas donde la información necesaria para asistir a los clientes estaba disponible en un sistema informático. En muchas ocasiones, los trabajadores no estaban autorizados para decirle al cliente que no trabajaban directamente para la compañía original. En algunos casos, ni siquiera podían identificarse con su nombre real.
Crítica
Las opiniones en contra de la subcontratación están basada en tres percepciones económicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como los casos del soporte telefónico de AT&T en los últimos años).
La subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
A favor
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:
Permite abaratar los costos de producción.
Permite obtener productos de mejor calidad.
Reduce el número de tareas rutinarias.
Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final.
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitación de empleados en un área específica), reemplazándolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos.
Para tener un ejemplo claro de las ventajas de la externalización de los procesos internos, analizando los gastos típicos de una empresa, vemos como actualmente las empresas dedican aproximadamente el 3% de los introitos anuales a la impresión y gestión de documentos. A través de una gestión coherente, se puede llegar a ahorrar el 30% de los actuales costes de impresión y gestión de documentos.
Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una empresa (gestión, administración y control de documentos) puede llevar a:
Reducción de los costes y del capital invertido.
Utilizo de las mejores prácticas y continua mejora de las mismas, gracias a la experiencia del proveedor del servicio subcontratado.
Flexibilidad máxima con consecuente mejora de la productividad del negocio
Casos
En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de Citibank después de que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India) adquirieran las contraseñas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percató del problema hasta que los clientes estadounidenses notaran el vacío en sus cuentas y lo denunciasen al banco.
En 2005, Intel descubrió y despidió a 250 empleados indios después de que falsificaran sus informes de costes, tras auditoría interna. El informe afirmaba que las malas prácticas en la plantilla como las de falsificar nóminas eran endémicas no sólo con los empleados de Intel sino en la totalidad de las empresas indias.
En 1987 el Banco de Crédito del Perú se convirtió en el principal cliente de COM S.A. (empresa que ofrecía al mercado, en esa época, un novedoso sistema de impresión de reportes en microfilm), al principio sólo autorizaba la salida de cintas magnéticas durante la noche para que la información fuera microfilmada, en todo momento un funcionario vigilaba la operación. Al constatar que los procedimientos de COM S.A. eran suficientemente seguros optó por el outsourcing para todos sus reportes. Se había roto un mito y la empresa proveedora terminó repartiendo a todas las agencias las microfichas con todos los reportes. Para comienzo de los años noventa COM S.A. prestaba dicho servicio a prácticamente todos los bancos del Perú.
Apología
Una encuesta reciente entre economistas realizada por el Wall Street Journal reveló que sólo el 16% creía que la subcontratación tenía un impacto significativo sobre el mercado laboral.
Una crítica a la subcontratación consiste en que la calidad del producto se ve resentida. Pero las empresas contratantes tienen la libertad de devolver las competencias delegadas si los beneficios acaban perjudicados por la mala calidad. De hecho, muchas compañías americanas, como Dell, han devuelto sus divisiones de atención al cliente a Estados Unidos tras una mala experiencia. La decisión de externalizar es como cualquier otra decisión corporativa en la que existe un componente de riesgo. Los detractores de la subcontratación hablan a menudo de sus fallos sin mencionar los casos en que tiene éxito.
La decisión de subcontratar es como la decisión de expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologías o contratar nuevos trabajadores. Si la compañía lo hace correctamente, redundará en mayores beneficios. Los defensores de la subcontratación creen que afirmar que provocará una menor calidad del producto no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del consumidor forzaría a las empresas a volver a gestionar los servicios delegados. Que grandes negocios subcontraten y continúen haciéndolo sugiere que en muchos casos sea beneficioso y que incremente la calidad del producto, rebaje sustancialmente los costes, o ambas cosas simultáneamente.
Algunos economistas han argumentado que la subcontratación es una forma de innovación tecnológica análoga a las máquinas en la cadena de ensamblaje de automóviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los obreros para ensamblar los componentes. Hoy, estos obreros han sido sustituidos por máquinas porque son más baratas a largo plazo y generan productos de mejor calidad.
Reingeniería de procesos
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.
Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de producción de bienes, entrega de productos o servicios, el de gestión de las relaciones con los clientes (habitualmente gestionada por un sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia general de la empresa, el de I+D+I de nuevos productos o servicios, etc.
Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestión de procesos (en definitiva gestión de la organización) como puede ser un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), un sistema de Workflow y otros más.
Métodos para la identificación de procesos
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero los dos siguientes métodos ofrecen de manera resumida una visión global de los métodos que nos podemos encontrar. BPR (Business Process Reenginering)
Método "estructurado"
En este apartado se engloban todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa
Método "creativo"
En este apartado se engloban todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior
LESTAT
¿Qué es la reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. como por ejemplo en Coca Cola.
Características comunes en los procesos de negocios rediseñados
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
1) Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2) Los trabajadores toman decisiones. Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4) Los procesos tienen múltiples versiones. La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7) La conciliación se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.
Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de producción de bienes, entrega de productos o servicios, el de gestión de las relaciones con los clientes (habitualmente gestionada por un sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia general de la empresa, el de I+D+I de nuevos productos o servicios, etc.
Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestión de procesos (en definitiva gestión de la organización) como puede ser un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), un sistema de Workflow y otros más.
Métodos para la identificación de procesos
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero los dos siguientes métodos ofrecen de manera resumida una visión global de los métodos que nos podemos encontrar. BPR (Business Process Reenginering)
Método "estructurado"
En este apartado se engloban todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa
Método "creativo"
En este apartado se engloban todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior
LESTAT
¿Qué es la reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. como por ejemplo en Coca Cola.
Características comunes en los procesos de negocios rediseñados
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
1) Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2) Los trabajadores toman decisiones. Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4) Los procesos tienen múltiples versiones. La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7) La conciliación se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
calidad Toal
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se esta en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepcion de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.
Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oido de manera especifica, en el momento en que se instala una linea telefonica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un telefono celular, cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
Clientes internos y externos
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
Dirección
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor esten organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
Bibliografía
"Círculos de calidad". José María Peiró, Vicente González Romá. Editorial Eudema. "Círculos de Calidad. Teoría y práctica". Francisco Javier Palom Izquierdo. Boixareu editores. "Implementación de los modernos sistemas de manufactura en LUCAS INDIEL" Lucas Indiel – Dto. De capacitación, Julio 1987 "ISO 9000 – Guía Práctica" Marcelo Taboada, Silvia Veitzman, Horacio Mazza Apunte del "Seminario ISO 9000" dictado en la facultad de ingeniería de la Universidad de Morón en el mes de Octubre de 1997 Website : www.iaf.es/prima/articulo/index2.htm
Herramientas para la medicion de la Calidad
Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadisticas, indicadores de calidad preestablecidos, estandares de producción, peso, tamaño, color...)
Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oido de manera especifica, en el momento en que se instala una linea telefonica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un telefono celular, cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
Clientes internos y externos
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
Dirección
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor esten organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
Bibliografía
"Círculos de calidad". José María Peiró, Vicente González Romá. Editorial Eudema. "Círculos de Calidad. Teoría y práctica". Francisco Javier Palom Izquierdo. Boixareu editores. "Implementación de los modernos sistemas de manufactura en LUCAS INDIEL" Lucas Indiel – Dto. De capacitación, Julio 1987 "ISO 9000 – Guía Práctica" Marcelo Taboada, Silvia Veitzman, Horacio Mazza Apunte del "Seminario ISO 9000" dictado en la facultad de ingeniería de la Universidad de Morón en el mes de Octubre de 1997 Website : www.iaf.es/prima/articulo/index2.htm
Herramientas para la medicion de la Calidad
Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadisticas, indicadores de calidad preestablecidos, estandares de producción, peso, tamaño, color...)
Benchmaking
Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El servicio de agua por red pública es el más claro ejemplo de monopolio natural, encontrándose aplicaciones disponibles en instituciones como OFWAT (Regulador en Inglaterra y Gales), ADERASA (Asociación de Reguladores en Latinoamérica) o IB-NET (Base de Datos métrica de alcance Mundial auspiciada por el Banco Mundial).
Origen del término
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
El valor del Benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El servicio de agua por red pública es el más claro ejemplo de monopolio natural, encontrándose aplicaciones disponibles en instituciones como OFWAT (Regulador en Inglaterra y Gales), ADERASA (Asociación de Reguladores en Latinoamérica) o IB-NET (Base de Datos métrica de alcance Mundial auspiciada por el Banco Mundial).
Origen del término
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
El valor del Benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
miércoles, 10 de septiembre de 2008
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI
La PE de los SI/TI
GIL-48/50, [T5]
- la PE de los SI/TI debería realizarse en tres grandes niveles:
- PE de la empresa: ya estudiada.
- PE de las TI : busca identificar las TI que pueden reportar beneficios futuros para la
organización y la manera de alcanzarlos.
- PE de los datos: los datos son un bien fundamental de la organización a nivel
corporativo. Debe buscarse su independencia respecto de los cambios tecnológicos y de
las aplicaciones de cada momento.
Estrategias para desarrollar e implantar el SI
GIL-33/34, [T6]
- deberían mantenerse las siguientes estrategias respecto del SI:
- integrarlo en el PE general de la organización
- el SI debe diseñarse en función de las necesidades de la organización en procesos y en
datos
- independencia entre los datos y las funciones y estructuras organizativas (la forma de
hacer las cosas cambia más rápido que la información utilizada para hacerlas)
- fijar responsabilidades sobre los datos (identificar quien genera o modifica la
información)
Ø Ejercicio: Pensar en los responsables legales de los datos y su seguridad (LOPD).
Impacto estratégico de los SI/TI
GIL-48/49, [T7]
- Los SI pueden y deben ser parte fundamental de la estrategia del negocio, ya que pueden
tener impactos muy importantes.
- Producir a bajo coste: los SI/TI pueden
- Ayudar a reducir los costes de personal (al aumentar la productividad),
- Reducir los costes fijos al poder optimizar mejor el uso de las instalaciones,
- Reducir costes por mejor gestión de cuentas, intereses, existencias, etc,
- Reducir costes de tramitación de pedidos y suministros (EDI, Internet,)
- Fabricar un producto diferenciado: los SI/TI pueden ayudar en calidad, diseño,
disponibilidad y servicios de valor añadido a los clientes si
- Son un componente importante del producto y sus costes (sector bancario)
- Tienen gran relevancia en tiempos de espera, soporte a clientes, entregas (venta
electrónica)
- Dan un valor más alto al servicio al cliente que puede repercutirse en el precio final
(mayores ingresos).
Ø Ejercicio: Poner ejemplos del sector de la telefonía movil.
- Capacidad para identificar y satisfacer las necesidades de mercados especializados: los
SI/TI pueden ayudar a una mejor identificación de las necesidades especiales de estos
clientes y de las variaciones que aparecen en el mercado.
Ø Ejercicio: ¿Cómo se llaman los sistemas informáticos para tal fin?. Poner ejemplos de sus
funcionalidades y ventajas. ¿En qué se diferencian de los sistemas ERP?.
Evolución de la Planificación de SI en una organización.
AND-43/50
- En el tema 2 ya se presentaron las cuatro etapas por las que pasa toda organización
- Inicio, contagio, control y madurez
- En cada etapa, la manera de planificar el uso de SI/TI es diferente
AND-43/44, [T8]
- Fase de Inicio:
- El objetivo de incorporar las TI es reducir costes de proceso de información en procesos
puramente administrativos (contabilidad, nómina, facturación).
- Las TI permiten hacer lo mismo pero de forma mucho más eficiente y precisa.
- No existe un plan formal de SI/TI, sino que los usuarios hacen peticiones de necesidades al
CPD que elabora planes para cada petición (planes de proyectos).
- Las decisiones son del tipo: que proyecto realizar antes?
- Existe un muro entre el CPD y el resto de la organización.
AND-44/46
- Fase de Contagio:
- Los usuarios realizan cada vez más peticiones y cada vez más complejas e interrelacionadas
con el funcionamiento de la organización.
- El Dep. de Informática sigue siendo el responsable de asignar prioridades y recursos.
- Los criterios de asignación se basan en
- Facilidad de implementación,
- Novedad y atractivo tecnológico,
- El poder de quién lo solicita, y
- El coste del desarrollo.
- El muro sigue existiendo
AND-46/48, [T9]
- Fase de Control:
- Las quejas de los usuarios y las grandes inversiones en TI hacen que la Dirección decida
abordar el problema de los SI/TI de manera corporativa.
- El nivel de decisión pasa a estar en la Dirección
- Se establecen planes sistemáticos de necesidades de información
- El muro cae
AND-49/50, [T10]
- Fase de Madurez:
- La Dirección pretende conseguir ventajas competitivas sostenibles de los SI/TI.
- Para ello, es necesario integrar las posibilidades de los SI/TI con la estrategia de la
organización en el momento de formularla.
- Es decir, debe haber una activa cooperación SI/TI vs estrategia corporativa.
AND-50 OJO, atención especial
- Por tanto, a la hora de diseñar una metodología y una estructura organizativa para planificar
SI/TI debemos tener en cuenta la fase en la que esta nuestra organización.
- Fases de Inicio y de Contagio: no hay planificación de SI/TI
- Fase de Control: es necesaria una metodología “pasiva” para realizar el alineamiento del
plan de SI/TI con el plan estratégico de la organización. No sirve una metodología “activa”
ya que la estrategia del negocio está previamente definida.
- Se estudiará a continuación (este es el caso más común).
- Fase de Madurez: se podrá utilizar una metodología “activa” de elaboración de la estrategia
corporativa y del plan de SI/TI en paralelo.
- No lo estudiaremos, sirven el modelo de proceso de PE del tema 2 o los capítulos 7-10
del ANDREU.
El plan de SI/TI.
AND-51/52, [T11]
- El plan es responsabilidad de la Dirección, con participación del estamento técnico y en
particular del Director de SI como coordinador.
- Deben participar representantes de todas las áreas del negocio.
- El contenido del plan es poco tecnológico, incluyendo sólo lo estrictamente necesario en
cuanto a TI.
- Se elabora con una perspectiva de negocio y no tecnológica.
- El plan es “de toda la organización”.
AND-51/52, [T12]
- Un Plan de Sistemas y Tecnologías de la Información debe incluir:
- Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5/8 años.
- Un informe de la situación en el momento de elaborar el plan. Debe incluir un juicio
crítico desde un punto de vista técnico y también de la utilidad para los usuarios.
- La prioridad de cada proyecto.
- Para los proyectos a desarrollar el primer año, incluir los detalles suficientes para
evaluar los recursos necesarios con objeto de incluirlos en el presupuesto anual
correspondiente.
- Mecanismos de evaluación para permitir procedimientos de control. Los principales
incluyen un calendario y un presupuesto.
- Una lista de actividades de la organización donde las TI pueden ayudar a aumentar su
eficacia o su eficiencia.
Utilidad de las TI para gestionar el plan de SI/TI
BOA-278/281
La Planificación es un proceso que en sí mismo también puede ser mejorado con el uso
inteligente de TI:
Tecnología TI Aplicaciones a la PE
Procesador de Textos Preparación de documentos
Software de Gestión de Proyectos Gestionar el proceso de PE, evaluación del plan de SI/TI
Software de Presentaciones Gráficas Presentaciones
Correo electrónico Anuncios, comunicaciones, notificar reuniones,
recordatorios, solicitudes, etc.
Groupware Colaboración, compartir información
Videoconferencia Facilitar reuniones
Software de simulación Cálculos financieros, predicciones, modelización
Inteligencia artificial Modelos basados en reglas
SGBD’s Acceso a bibliotecas a distancia, colecciones de
información corporativa, bases de datos de proyectos
Almacenes de datos (datawarehouse) Soporte a la toma de decisiones
Minería de datos (Data mining) Soporte a la toma de decisiones
La planificación de SI en la metodología METRICA 3.
ATENCIÓN. ESTA PARTE ES CLAVE PARA EL TRABAJO T1
Se recomienda utilizar el CD disponible de METRICA3, que incluye:
- Guías en PDF y HTML de todos los procesos y técnicas establecidos en la norma.
- Curso de Autoformación.
- Herramienta GESMET (gestor metodológico).
Para hacer el trabajo T1 es importante leer los siguientes documentos de METRICA 3
(disponibles en la web y el CD):
- Introducción.
- Proceso de Planificación de SI.
MET-Introducción 4/6 [T13]
- Procesos en METRICA 3:
- Planificación PSI
- Desarrollo
- Estudio de viablidad EVS
- Análisis ASI
- Diseño DSI
- Construcción CSI
- Implantación y aceptación IAS
- Mantenimiento MSI
MET-Planificación de SI 2/3 [T14]
- El objetivo de un Plan de SI es proporcionar un marco estratégico de referencia para los SI
de un determinado ámbito de una Organización.
- Actividades que forman este proceso
MET-Planificación de SI 2/3 [T15]
- Entradas externas del proceso:
- Solicitud Formal del PSI
- Estructura Organizativa
- Información Relevante
- Entorno Tecnológico y estándares
- Salidas del proceso:
- Catálogo de requisitos, basado en el estudio de la situación actual, el diagnóstico de
dicha situación, y necesidades de información de los procesos de la organización.
- Arquitectura de información, que se compone a su vez de:
- Modelo de información.
- Modelo de SI.
- Arquitectura tecnológica.
- Plan de Acción, formado por:
- Plan de proyectos.
- Plan de mantenimiento.
Procedimiento para el Alineamiento de los planes de SI/TI.
AND-52/55, [T16]
- Es necesario definir un procedimiento para alcanzar el alineamiento del plan de SI/TI con la
estrategia de la organización.
- Se trata de decir lo que hay que hacer mas que de decir cómo hay que hacerlo. Esto último
depende de las características de cada organización.
- Se establecen diversos grupos de personas. En cada organización, según su tamaño y demás
características se determinarán los miembros de dichos grupos.
- Comité de SI/TI: es el responsable último del SI.
- Jefe + Jefes Unidades + Jefe SI
- Equipo de trabajo: lleva a cabo el trabajo operativo de elaborar el plan de SI/TI.
- Jefe SI + Representantes Unidades + Técnicos
Grupo base: coordinador del equipo de trabajo y los usuarios.
AND-53, [T17]
- Analizar en detalle el dibujo de la página 53.
- Comprender las dos dimensiones: estrategia / departamentos
- El plan informático lo hacen los responsables técnicos para aportar TI al plan de SI/TI.
Etapas en el procedimiento de alineamiento
AND-56/57 [T18]
- Todo el proceso de desarrollo e implantación de un SI debe buscar el alineamiento con la
organización (ya visto). Para ello es recomendable seguir las siguientes etapas durante la
planificación:
- Presentación y compromiso de la dirección: constituir el equipo de trabajo. La
Dirección debe tomar la iniciativa y comprometerse a apoyar el plan y lo presenta a
toda la organización para toda la organización.
- Descripción de la situación actual: identificar las funciones del negocio, los flujos de
información asociados con ellas y el grado de servicio de las TI a dichos flujos.
- Elaboración del plan de SI/TI: consta de dos subetapas,
- Detectar las necesidades de Información: existen varias metodologías (BSPBusiness
System Planning, CSF-Factores Críticos de Éxito), y
- Definición conceptual del SI básico incluyendo:
- Tipo de información a generar,
- Periodicidad y responsables,
- Evaluación de recursos,
- Elaboración de prioridades, y
- Otros (necesidades de tiempo, cantidades a procesar, confidencialidad, fuentes
de datos, ..)
- Programación de actividades: se detallan los proyectos específicos a realizar el primer
año.
AND-61/73, [T19],
- Leer las paginas 61 a 73, que detallan el procedimiento.
- Analizar en detalle el diagrama, que resume dicho procedimiento.
Implicaciones para la Dirección.
AND-39/40
- La utilización de SI/TI tiene diversas consecuencias que la Dirección de una organización
debe tener en cuenta:
- La planificación y diseño del SI debe tener acceso a los objetivos estratégicos del
negocio.
- La planificación y diseño del Si deben realizarse desde una perspectiva amplia, para ello
es necesario que se involucre quien la tiene: la dirección.
- En suma, se trata de elevar los SI/TI a la categoría de responsabilidad de la dirección.
AND-75/76
- La Dirección también deben tener en cuenta otras implicaciones para garantizar el
alineamiento entre el SI/TI y la estrategia de la organización:
Debe tenerse un diagnóstico riguroso de la situación de la organización en cuanto a la
planificación de SI/TI.
- Establecer una metodología para planificar SI/TI supone un cambio importante: los
técnicos se deben preocupar de los aspectos del negocio, pero los directivos y mandos
intermedios también se deben preocupar de las TI.
- Es mejor que sea la propia organización la que realice el plan de SI/TI (recurrir a ayuda
externa lo menos posible).
- La decisión de los proyectos a abordar se basa en la dualidad coste/beneficio. El coste lo
determinan los técnicos y el beneficio los responsables de las unidades afectadas por el
proyecto.
GIL-48/50, [T5]
- la PE de los SI/TI debería realizarse en tres grandes niveles:
- PE de la empresa: ya estudiada.
- PE de las TI : busca identificar las TI que pueden reportar beneficios futuros para la
organización y la manera de alcanzarlos.
- PE de los datos: los datos son un bien fundamental de la organización a nivel
corporativo. Debe buscarse su independencia respecto de los cambios tecnológicos y de
las aplicaciones de cada momento.
Estrategias para desarrollar e implantar el SI
GIL-33/34, [T6]
- deberían mantenerse las siguientes estrategias respecto del SI:
- integrarlo en el PE general de la organización
- el SI debe diseñarse en función de las necesidades de la organización en procesos y en
datos
- independencia entre los datos y las funciones y estructuras organizativas (la forma de
hacer las cosas cambia más rápido que la información utilizada para hacerlas)
- fijar responsabilidades sobre los datos (identificar quien genera o modifica la
información)
Ø Ejercicio: Pensar en los responsables legales de los datos y su seguridad (LOPD).
Impacto estratégico de los SI/TI
GIL-48/49, [T7]
- Los SI pueden y deben ser parte fundamental de la estrategia del negocio, ya que pueden
tener impactos muy importantes.
- Producir a bajo coste: los SI/TI pueden
- Ayudar a reducir los costes de personal (al aumentar la productividad),
- Reducir los costes fijos al poder optimizar mejor el uso de las instalaciones,
- Reducir costes por mejor gestión de cuentas, intereses, existencias, etc,
- Reducir costes de tramitación de pedidos y suministros (EDI, Internet,)
- Fabricar un producto diferenciado: los SI/TI pueden ayudar en calidad, diseño,
disponibilidad y servicios de valor añadido a los clientes si
- Son un componente importante del producto y sus costes (sector bancario)
- Tienen gran relevancia en tiempos de espera, soporte a clientes, entregas (venta
electrónica)
- Dan un valor más alto al servicio al cliente que puede repercutirse en el precio final
(mayores ingresos).
Ø Ejercicio: Poner ejemplos del sector de la telefonía movil.
- Capacidad para identificar y satisfacer las necesidades de mercados especializados: los
SI/TI pueden ayudar a una mejor identificación de las necesidades especiales de estos
clientes y de las variaciones que aparecen en el mercado.
Ø Ejercicio: ¿Cómo se llaman los sistemas informáticos para tal fin?. Poner ejemplos de sus
funcionalidades y ventajas. ¿En qué se diferencian de los sistemas ERP?.
Evolución de la Planificación de SI en una organización.
AND-43/50
- En el tema 2 ya se presentaron las cuatro etapas por las que pasa toda organización
- Inicio, contagio, control y madurez
- En cada etapa, la manera de planificar el uso de SI/TI es diferente
AND-43/44, [T8]
- Fase de Inicio:
- El objetivo de incorporar las TI es reducir costes de proceso de información en procesos
puramente administrativos (contabilidad, nómina, facturación).
- Las TI permiten hacer lo mismo pero de forma mucho más eficiente y precisa.
- No existe un plan formal de SI/TI, sino que los usuarios hacen peticiones de necesidades al
CPD que elabora planes para cada petición (planes de proyectos).
- Las decisiones son del tipo: que proyecto realizar antes?
- Existe un muro entre el CPD y el resto de la organización.
AND-44/46
- Fase de Contagio:
- Los usuarios realizan cada vez más peticiones y cada vez más complejas e interrelacionadas
con el funcionamiento de la organización.
- El Dep. de Informática sigue siendo el responsable de asignar prioridades y recursos.
- Los criterios de asignación se basan en
- Facilidad de implementación,
- Novedad y atractivo tecnológico,
- El poder de quién lo solicita, y
- El coste del desarrollo.
- El muro sigue existiendo
AND-46/48, [T9]
- Fase de Control:
- Las quejas de los usuarios y las grandes inversiones en TI hacen que la Dirección decida
abordar el problema de los SI/TI de manera corporativa.
- El nivel de decisión pasa a estar en la Dirección
- Se establecen planes sistemáticos de necesidades de información
- El muro cae
AND-49/50, [T10]
- Fase de Madurez:
- La Dirección pretende conseguir ventajas competitivas sostenibles de los SI/TI.
- Para ello, es necesario integrar las posibilidades de los SI/TI con la estrategia de la
organización en el momento de formularla.
- Es decir, debe haber una activa cooperación SI/TI vs estrategia corporativa.
AND-50 OJO, atención especial
- Por tanto, a la hora de diseñar una metodología y una estructura organizativa para planificar
SI/TI debemos tener en cuenta la fase en la que esta nuestra organización.
- Fases de Inicio y de Contagio: no hay planificación de SI/TI
- Fase de Control: es necesaria una metodología “pasiva” para realizar el alineamiento del
plan de SI/TI con el plan estratégico de la organización. No sirve una metodología “activa”
ya que la estrategia del negocio está previamente definida.
- Se estudiará a continuación (este es el caso más común).
- Fase de Madurez: se podrá utilizar una metodología “activa” de elaboración de la estrategia
corporativa y del plan de SI/TI en paralelo.
- No lo estudiaremos, sirven el modelo de proceso de PE del tema 2 o los capítulos 7-10
del ANDREU.
El plan de SI/TI.
AND-51/52, [T11]
- El plan es responsabilidad de la Dirección, con participación del estamento técnico y en
particular del Director de SI como coordinador.
- Deben participar representantes de todas las áreas del negocio.
- El contenido del plan es poco tecnológico, incluyendo sólo lo estrictamente necesario en
cuanto a TI.
- Se elabora con una perspectiva de negocio y no tecnológica.
- El plan es “de toda la organización”.
AND-51/52, [T12]
- Un Plan de Sistemas y Tecnologías de la Información debe incluir:
- Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5/8 años.
- Un informe de la situación en el momento de elaborar el plan. Debe incluir un juicio
crítico desde un punto de vista técnico y también de la utilidad para los usuarios.
- La prioridad de cada proyecto.
- Para los proyectos a desarrollar el primer año, incluir los detalles suficientes para
evaluar los recursos necesarios con objeto de incluirlos en el presupuesto anual
correspondiente.
- Mecanismos de evaluación para permitir procedimientos de control. Los principales
incluyen un calendario y un presupuesto.
- Una lista de actividades de la organización donde las TI pueden ayudar a aumentar su
eficacia o su eficiencia.
Utilidad de las TI para gestionar el plan de SI/TI
BOA-278/281
La Planificación es un proceso que en sí mismo también puede ser mejorado con el uso
inteligente de TI:
Tecnología TI Aplicaciones a la PE
Procesador de Textos Preparación de documentos
Software de Gestión de Proyectos Gestionar el proceso de PE, evaluación del plan de SI/TI
Software de Presentaciones Gráficas Presentaciones
Correo electrónico Anuncios, comunicaciones, notificar reuniones,
recordatorios, solicitudes, etc.
Groupware Colaboración, compartir información
Videoconferencia Facilitar reuniones
Software de simulación Cálculos financieros, predicciones, modelización
Inteligencia artificial Modelos basados en reglas
SGBD’s Acceso a bibliotecas a distancia, colecciones de
información corporativa, bases de datos de proyectos
Almacenes de datos (datawarehouse) Soporte a la toma de decisiones
Minería de datos (Data mining) Soporte a la toma de decisiones
La planificación de SI en la metodología METRICA 3.
ATENCIÓN. ESTA PARTE ES CLAVE PARA EL TRABAJO T1
Se recomienda utilizar el CD disponible de METRICA3, que incluye:
- Guías en PDF y HTML de todos los procesos y técnicas establecidos en la norma.
- Curso de Autoformación.
- Herramienta GESMET (gestor metodológico).
Para hacer el trabajo T1 es importante leer los siguientes documentos de METRICA 3
(disponibles en la web y el CD):
- Introducción.
- Proceso de Planificación de SI.
MET-Introducción 4/6 [T13]
- Procesos en METRICA 3:
- Planificación PSI
- Desarrollo
- Estudio de viablidad EVS
- Análisis ASI
- Diseño DSI
- Construcción CSI
- Implantación y aceptación IAS
- Mantenimiento MSI
MET-Planificación de SI 2/3 [T14]
- El objetivo de un Plan de SI es proporcionar un marco estratégico de referencia para los SI
de un determinado ámbito de una Organización.
- Actividades que forman este proceso
MET-Planificación de SI 2/3 [T15]
- Entradas externas del proceso:
- Solicitud Formal del PSI
- Estructura Organizativa
- Información Relevante
- Entorno Tecnológico y estándares
- Salidas del proceso:
- Catálogo de requisitos, basado en el estudio de la situación actual, el diagnóstico de
dicha situación, y necesidades de información de los procesos de la organización.
- Arquitectura de información, que se compone a su vez de:
- Modelo de información.
- Modelo de SI.
- Arquitectura tecnológica.
- Plan de Acción, formado por:
- Plan de proyectos.
- Plan de mantenimiento.
Procedimiento para el Alineamiento de los planes de SI/TI.
AND-52/55, [T16]
- Es necesario definir un procedimiento para alcanzar el alineamiento del plan de SI/TI con la
estrategia de la organización.
- Se trata de decir lo que hay que hacer mas que de decir cómo hay que hacerlo. Esto último
depende de las características de cada organización.
- Se establecen diversos grupos de personas. En cada organización, según su tamaño y demás
características se determinarán los miembros de dichos grupos.
- Comité de SI/TI: es el responsable último del SI.
- Jefe + Jefes Unidades + Jefe SI
- Equipo de trabajo: lleva a cabo el trabajo operativo de elaborar el plan de SI/TI.
- Jefe SI + Representantes Unidades + Técnicos
Grupo base: coordinador del equipo de trabajo y los usuarios.
AND-53, [T17]
- Analizar en detalle el dibujo de la página 53.
- Comprender las dos dimensiones: estrategia / departamentos
- El plan informático lo hacen los responsables técnicos para aportar TI al plan de SI/TI.
Etapas en el procedimiento de alineamiento
AND-56/57 [T18]
- Todo el proceso de desarrollo e implantación de un SI debe buscar el alineamiento con la
organización (ya visto). Para ello es recomendable seguir las siguientes etapas durante la
planificación:
- Presentación y compromiso de la dirección: constituir el equipo de trabajo. La
Dirección debe tomar la iniciativa y comprometerse a apoyar el plan y lo presenta a
toda la organización para toda la organización.
- Descripción de la situación actual: identificar las funciones del negocio, los flujos de
información asociados con ellas y el grado de servicio de las TI a dichos flujos.
- Elaboración del plan de SI/TI: consta de dos subetapas,
- Detectar las necesidades de Información: existen varias metodologías (BSPBusiness
System Planning, CSF-Factores Críticos de Éxito), y
- Definición conceptual del SI básico incluyendo:
- Tipo de información a generar,
- Periodicidad y responsables,
- Evaluación de recursos,
- Elaboración de prioridades, y
- Otros (necesidades de tiempo, cantidades a procesar, confidencialidad, fuentes
de datos, ..)
- Programación de actividades: se detallan los proyectos específicos a realizar el primer
año.
AND-61/73, [T19],
- Leer las paginas 61 a 73, que detallan el procedimiento.
- Analizar en detalle el diagrama, que resume dicho procedimiento.
Implicaciones para la Dirección.
AND-39/40
- La utilización de SI/TI tiene diversas consecuencias que la Dirección de una organización
debe tener en cuenta:
- La planificación y diseño del SI debe tener acceso a los objetivos estratégicos del
negocio.
- La planificación y diseño del Si deben realizarse desde una perspectiva amplia, para ello
es necesario que se involucre quien la tiene: la dirección.
- En suma, se trata de elevar los SI/TI a la categoría de responsabilidad de la dirección.
AND-75/76
- La Dirección también deben tener en cuenta otras implicaciones para garantizar el
alineamiento entre el SI/TI y la estrategia de la organización:
Debe tenerse un diagnóstico riguroso de la situación de la organización en cuanto a la
planificación de SI/TI.
- Establecer una metodología para planificar SI/TI supone un cambio importante: los
técnicos se deben preocupar de los aspectos del negocio, pero los directivos y mandos
intermedios también se deben preocupar de las TI.
- Es mejor que sea la propia organización la que realice el plan de SI/TI (recurrir a ayuda
externa lo menos posible).
- La decisión de los proyectos a abordar se basa en la dualidad coste/beneficio. El coste lo
determinan los técnicos y el beneficio los responsables de las unidades afectadas por el
proyecto.
Planeamiento estrategfico dinamico
Podemos encontrar todo lo refente a Planeamiento Etrategico Dinamico en el siguiente enlace :
http://msl1.mit.edu/mib/dsp/curricula.mit.edu/~dsplan/Docs/Sessions/S60/s60.pdf
http://msl1.mit.edu/mib/dsp/curricula.mit.edu/~dsplan/Docs/Sessions/S60/s60.pdf
Que es un plan estratégico de negocios?
Es un plan administrativo y financiero que utilizan las compañías, los pequeños y grandes emprendedores para proyectar el funcionamiento de sus negocios.
Tener un plan estratégico de negocios es contar con una ventaja que lo posicionara frente a sus competidores. Seguramente la mayoría de estos no se han detenidos a establecer el mismo. Aunque usted sea una persona que piensa establecer un pequeño negocio que lleve desde casa y a tiempo parcial, necesita un plan estratégico de negocios. Debe tener esto muy claro. Cualquier persona que pretenda obtener algún dinero vendiendo productos o servicios, sea al nivel que sea, necesita un plan estratégico de negocios.
Su plan identificará los objetivos de su compañía, los productos o servicios a comercializar, el nicho o sector de mercado al cual vamos a apuntar, las metas a conseguir, así como los pasos precisos que necesitará para alcanzar esas metas.Por lo tanto, antes de comenzar a escribir, debe establecer desde el principio y claramente qué propósito tiene su negocio.Para describir su negocio, conteste a las siguientes preguntas:- ¿Qué estoy ofreciendo que los otros no ofrecen?- ¿Qué es lo que me coloca en ventaja de mis competidores?- ¿Por qué la gente querrá hacer negocios conmigo en vez de hacerlos con los otros?
Cuando llegue a las estrategias de mercado, deberá pensar con detalle cual es su nicho o sector en el mercado y qué intentará venderle. Esta sección deberá tener información sobre el tamaño de su audiencia, cómo está creciendo, y cómo de grande espera que su parte de ese mercado va a ser. ¿Qué cantidad de ese mercado va a conseguir?
Será importante también que piense cuánto piensa gastar en publicidad. Cuánto se puede permitir, es una valoración importante a realizar. Y sólo la puede realizar usted, claro está.
Deberá también llevar a cabo un análisis de la competencia, esto le va a permitir determinar de manera realista cuál va a ser su posición en el mercado en relación a sus competidores.Y lo más importante que muchos olvidan es cómo va a obtener los beneficios. Si su empresa está en la fase de diseño, por lo tanto sin productos ni ingresos, debe pensar igualmente en este 'detalle'.Fallar en planificar cómo va a ganar el dinero es uno de los errores más frecuentes en los negocios. Demasiado a menudo, se establecen y abren sus puertas negocios que no han planificado exactamente como van a hacerlos provechosos.Y si ya tiene un negocio online en marcha, pero no está generando beneficios deberá urgentemente establecer el plan para conseguir llegar a tener beneficios. Muchos de los que inician un negocio desde casa, no es extraño que cubran esa diferencia con sus ahorros o con su trabajo normal, pero esto es bastante arriesgado y debemos pensarlo a conciencia antes de dar un paso en falso.Establezca entonces una lista de los logros que proyecta tener, y para cuándo. Escriba adónde piensa haber llegado con el negocio para dentro de uno o dos años. Esto le recordará cuales son las metas que se prefijó, cada vez que recurra a su plan estratégico de negocios.
Espero que esta información sea de tu utilidad, si es así recomiéndala a tus conocidos.
Tener un plan estratégico de negocios es contar con una ventaja que lo posicionara frente a sus competidores. Seguramente la mayoría de estos no se han detenidos a establecer el mismo. Aunque usted sea una persona que piensa establecer un pequeño negocio que lleve desde casa y a tiempo parcial, necesita un plan estratégico de negocios. Debe tener esto muy claro. Cualquier persona que pretenda obtener algún dinero vendiendo productos o servicios, sea al nivel que sea, necesita un plan estratégico de negocios.
Su plan identificará los objetivos de su compañía, los productos o servicios a comercializar, el nicho o sector de mercado al cual vamos a apuntar, las metas a conseguir, así como los pasos precisos que necesitará para alcanzar esas metas.Por lo tanto, antes de comenzar a escribir, debe establecer desde el principio y claramente qué propósito tiene su negocio.Para describir su negocio, conteste a las siguientes preguntas:- ¿Qué estoy ofreciendo que los otros no ofrecen?- ¿Qué es lo que me coloca en ventaja de mis competidores?- ¿Por qué la gente querrá hacer negocios conmigo en vez de hacerlos con los otros?
Cuando llegue a las estrategias de mercado, deberá pensar con detalle cual es su nicho o sector en el mercado y qué intentará venderle. Esta sección deberá tener información sobre el tamaño de su audiencia, cómo está creciendo, y cómo de grande espera que su parte de ese mercado va a ser. ¿Qué cantidad de ese mercado va a conseguir?
Será importante también que piense cuánto piensa gastar en publicidad. Cuánto se puede permitir, es una valoración importante a realizar. Y sólo la puede realizar usted, claro está.
Deberá también llevar a cabo un análisis de la competencia, esto le va a permitir determinar de manera realista cuál va a ser su posición en el mercado en relación a sus competidores.Y lo más importante que muchos olvidan es cómo va a obtener los beneficios. Si su empresa está en la fase de diseño, por lo tanto sin productos ni ingresos, debe pensar igualmente en este 'detalle'.Fallar en planificar cómo va a ganar el dinero es uno de los errores más frecuentes en los negocios. Demasiado a menudo, se establecen y abren sus puertas negocios que no han planificado exactamente como van a hacerlos provechosos.Y si ya tiene un negocio online en marcha, pero no está generando beneficios deberá urgentemente establecer el plan para conseguir llegar a tener beneficios. Muchos de los que inician un negocio desde casa, no es extraño que cubran esa diferencia con sus ahorros o con su trabajo normal, pero esto es bastante arriesgado y debemos pensarlo a conciencia antes de dar un paso en falso.Establezca entonces una lista de los logros que proyecta tener, y para cuándo. Escriba adónde piensa haber llegado con el negocio para dentro de uno o dos años. Esto le recordará cuales son las metas que se prefijó, cada vez que recurra a su plan estratégico de negocios.
Espero que esta información sea de tu utilidad, si es así recomiéndala a tus conocidos.
martes, 9 de septiembre de 2008
Definicion SCM - Gestión de configuración de software
Software Configuration Management (SCM) ó en castellano Gestión de configuración de software es una especialización de la Gestión de configuración a todas las actividades en el sector del desarrollo de software.
SCM trata y controla:
La elaboración de código fuente por varios desarrolladores simultanéamente,
El seguimiento del estado de las versiones y sus cambios y
la conducción de la integración de las partes del software en un solo producto de software.
Para la realización de SCM hay diferentes herramientas. Pero herramientas que pretenden ofrecer una solución total al problema a menudo no cumplen con los requisitos técnicos como:
apoyo a diferentes plataformas
iniciar el proceso de build
conexión a los bancos de datos existentes
integración a la organización existente
Por esa razón ofrece una mayor flexibilidad una solución que integre herramientas parciales que sean más fáciles de integrar en el proceso existente.
Por ejemplo:
Uso de un software de administración de versiones como CVS, Subversion, SourceSafe, ClearCase, Darcs, Plastic SCM.
Introducción de una herramienta para la documentación comunitaria con una administarción de cambios, acceso interactivo y foro o algúna plataforma para la comunicación.
Determinar un entorno para el build automático.
Actualmente los siguientes sistemas se ofrecen en el mercado:
AccuRev
Perforce
ClearCase
SpectrumSCM
Surround SCM
Sablime
Smart Bear
SET-LIBER SET-LIBER
Telelogic Synergy (ehem. Synergy/CM, ehem. CM/Synergy, ehem. CCM)
TortoiseSVN
Trac
Visual Source Safe (Microsoft)
SCM trata y controla:
La elaboración de código fuente por varios desarrolladores simultanéamente,
El seguimiento del estado de las versiones y sus cambios y
la conducción de la integración de las partes del software en un solo producto de software.
Para la realización de SCM hay diferentes herramientas. Pero herramientas que pretenden ofrecer una solución total al problema a menudo no cumplen con los requisitos técnicos como:
apoyo a diferentes plataformas
iniciar el proceso de build
conexión a los bancos de datos existentes
integración a la organización existente
Por esa razón ofrece una mayor flexibilidad una solución que integre herramientas parciales que sean más fáciles de integrar en el proceso existente.
Por ejemplo:
Uso de un software de administración de versiones como CVS, Subversion, SourceSafe, ClearCase, Darcs, Plastic SCM.
Introducción de una herramienta para la documentación comunitaria con una administarción de cambios, acceso interactivo y foro o algúna plataforma para la comunicación.
Determinar un entorno para el build automático.
Actualmente los siguientes sistemas se ofrecen en el mercado:
AccuRev
Perforce
ClearCase
SpectrumSCM
Surround SCM
Sablime
Smart Bear
SET-LIBER SET-LIBER
Telelogic Synergy (ehem. Synergy/CM, ehem. CM/Synergy, ehem. CCM)
TortoiseSVN
Trac
Visual Source Safe (Microsoft)
Definicion CRP - La administración basada en la relación con los clientes
CRM (de la sigla del término en inglés "Customer Relationship Management"), posee varios significados:
La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España), teniendo mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc.
La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.
Software para la administración de la relación con los clientes'. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la gestión de ventas, y de los clientes de la empresa.
La administración de la relación con los clientes, CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan muchos opositores a esta disciplinas generarles nuevas necesidades.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.
La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España), teniendo mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc.
La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.
Software para la administración de la relación con los clientes'. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la gestión de ventas, y de los clientes de la empresa.
La administración de la relación con los clientes, CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan muchos opositores a esta disciplinas generarles nuevas necesidades.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.
Definicion ERP - Planificación de recursos empresariales
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP ocasionalmente son llamados back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, gobierno electrónico, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; así mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP ocasionalmente son llamados back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, gobierno electrónico, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; así mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica
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